Info Business

infobusiness

От идеи до бизнеса

Так ли уж важно для честолюбца, навсегда упустившего свое счастье, умрет он чуть более бедным или чуть более богатым? - Л. Вовенарг

* Преимущественно в конфронтационной фазе увольнение приводит к «ликвидации» субъектов конфликтного взаимодействия.

 

В общественном мнении и прессе:

• интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса банка;

• недоверие со стороны клиентов;

• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от целенаправленного распространения порочащих банк слухов до экономических действий).

2. Реальные последствия

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руко­водства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицатель­ных процессов:

• распространению слухов и домыслов внутри банка;

• настороженному отношению части общественности к банку;

• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, не­устойчивом финансовом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — сим­птом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами банка на события в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как "кризис во взаимо­отношениях с сотрудниками и общественностью".

Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель програм­мы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокра­щения кадров во внешней и внутренней среде банка.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Уволь­няя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредствен­ный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фак­тов должно являться основополагающим в действиях агентства и ру­ководства банка по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подоб­ных проблем:

• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

• закрытие всех возможных каналов распространения информа­ции о банке, прежде всего, в прессу;

• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

• создание внутри организации атмосферы максимальной пуб­личности действий руководства;

• пресечение по возможности создания внутри коллектива не­формальных групп;

• выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и ак­тивная работа с ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы)

1. Одобрение и принятие правлением банка программы работ по оптимизации ресурсов банка.

2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материаль­ных, технических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы — значительно улучшить работу банка при объективно существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.

4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур банка.

5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет аналогов в российском финансовом бизнесе.

6. Программа уже начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия руководства банка

1. Обратиться к сотрудникам банка с "посланием", которое долж­но стать традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год;

• описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;

• краткое и доступное изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов банка на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотрудни­ку, который будет уволен.

Предложения для управления кадров

1. Организация письменного обращения президента банка с бла­годарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудо­устройства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об уволь­няемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью)

1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их даль­нейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой инфор­мации (СМИ) (для управления по связям с общественностью и агент­ства)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых от­делений банка (пропаганда экспансии).

3. Публикация обзорного материала в газете "Финансовые извес­тия" или "Коммерсанть-Daily" с информацией о новых разработках в области банковского управления.

4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые подходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.

5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.

6. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повыше­ния профессионализма сотрудников и др.)

Основные выводы

Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка — управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была при­нята, после чего в течение двух недель сотрудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуа­ции и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством. Однако через месяц после завершения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и филиалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать неко­торые положения программы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В результате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего звена и построению коммуни­кации с увольняемыми.

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности опи­санного конфликта, можно отметить несколько положительных мо­ментов, явившихся результатом эффективного управления конфликт­ным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в банке;

• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;

• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

• соответствующие управленческие структуры банка получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство банка осознало необходимость поддержания внут­рифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его поло­жению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в кон­фликтных ситуациях;

• банк продолжает нормально развиваться в новых условия.

Вопросы

1. Является ли ситуация с персоналом определяющей (базовой) для кризиса банка?

2. Согласны ли вы со всеми выводами разработчиков проекта?

3. Какие действия, предусмотренные планом, являются манипулятивными, построенными на недостоверной (или даже заведомо ложной информации)?

4. Оцените достоверность прогноза разработчиков.

5. Можно ли считать все запланированные (а позже и совершен­ные) действия соответствующими определению PR и, следовательно, являвшимися PR?

6. Можно ли считать, что конфликт удалось перевести в комму­никативную фазу и затем преодолеть?

7. Работала ли соответствующая служба банка как отдел по связям с общественностью или как отдел контроля связей с общественностью (или даже отдел контроля общественности)?

Рекомендуемая литература

1. Агеев B.C., Базаров Т.Ю., Скворцов В.В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Ас­пект Пресс, 1996.

3. Антикризисное управление: от банкротства к фи­нансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.

4. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для госу­дарственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развиваю­щейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.

6. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.

7. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персо­налом в условиях кризиса// Теория и практика антикри­зисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.

8. Блэк С. PR: международная практика. — М.: Изда­тельский дом "Довгань", 1997.

9. Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? — М.: Новости, 1990.

10. Введение в практическую социальную психологию/ Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 1994.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995.

12. Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.

13. Грейсон Дж.К. мл; 0'Делл К. Американский ме­неджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.

14. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.

15. Дарендорф Р. Конфликт и свобода// Реферативный журнал.1974.

16. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.

17. Дизель П.М., Раньян У.М-К. Поведение человека в организации. — М, 1993.

18. Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оп­тимальные взаимоотношения на работе и дома. — М., 1993.

19. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления чело­веческими ресурсами// Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с. 33-37.

20. Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфлик­тов// Реформа. №1. 1997.

21. Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфлик­те и проблемы управления персоналом// Современный кадровый менеджмент. Вып.1. — М: ИПК ГС, 1997.

22. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

23. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ре­сурсы управления. — М.: Дело, 1993.

24. Кабаченко Т. С. Психология управления. — М., 1996.

25. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 1995. — С. 176.

26. Керне Д. Т., Недлер Д.А. Пророки во тьме. — С.-Пб.: Азбука, 1996.

27. Климов Е.Л. Психология профессионала. — М., 1996.

28. Климов Е.А. Психология профессионального само­определения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.

29. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методо­логические основы организационно-управленческих игр// Управленческие нововведения и игропрактика. — М.: Ин­ститут социологии АН СССР, 1990. — с. 75—102.

30. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуа­циями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 1996.

31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы ме­неджмента. — М.: Дело, 1994.

32. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классиче­ские концепции и новые подходы. — Казань, 1994.

33. Оуэн Г. Теория игр. — М.: Мир, 1971.

34. Пригожин А.И. Современная социология организа­ций. — М.: Интерпракс, 1995.

35. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персона­лом в Японии. — М.: Наука, 1989.

36. Российская деловая культура: история, традиция, практика. — М., 1998.

37. Социально-психологический климат коллектива. Спецпрактикум по социальной психологии. — М.: МГУ, 1981.

38. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подго­товка менеджеров. — Л., 1989.

39. Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. — М., 1992.

40. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового ме­неджмента. — М.: Дело, 1995.

41. Управление человеческими ресурсами: психологиче­ские проблемы/Под ред. Ю.М. Забродина и Н.А. Носова. — М., 1997.

42. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Перегово­ры без поражения. — М.: Наука, 1990.

43. Худяков С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом// Российский экономи­ческий журнал. №11. 1993.

44. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.

45. Экономика труда и социально-трудовые отношения/ Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. — М.: МГУ, 1996.

46. Эренберг Р. Дж., Смит Р.С. Современная экономи­ка труда. Теория и государственная политика. — М.: МГУ, 1996.

47. Handling Conflict and Negotiation.— Manchester Open Learning, 1994.

48. Jefkins F. Public relations. — London: M&E, Pitman publishing, 1998.

49. The power of reputation management// PR Tactics. — March, 1996.

50. Pepper G.L. Communicating in Organizations: A Cultural Approach. — N.-Y., etc.; McGraw-Hill, Inc. — 1995.

51. Wendell L. French, Cecil H. Bell. Organization development. Prentice-Hall International, Inc., 1990.

52. Wiener N. Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine. — N.-Y.-London, 1983.

53. Windahl S., Signitzer В., Olson J.T. Using Communication Theory. An introduction to planned, communication. — London, 1992.

54. Schultz Т. Investment in Human Capital. — N.-Y, 1971.

55. Flamholtz. E.G. Human Resource Accounting. — N.-Y: Jossey-Bass Publ., 1985.

Словарь понятий

Естественно, объяснять терминологию, выдуман­ную авторами..., я не собираюсь. Но я не думаю, что большую пользу принесло бы объяснение даже реально существующих терминов, требующее ос­новательных специальных знаний.

А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

 

Администратор — одна из ролей менеджера в рамках систем­ного подхода, связанная с ответственностью за ресурсо-обеспечение и выполнение планов организации, обеспе­чение контроля за деятельностью подчиненных.

Адаптация сотрудников — процесс включения новых сотрудни­ков в организацию, предполагающий знакомство с пра­вилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей.

Активная кадровая политика — характеризуется наличием у ру­ководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на ситуацию.

Анализ деятельности — кадровые мероприятия, направленные на выделение целей, задач и компонентов работы, а также условий ее эффективного выполнения.

Анализ человеческих ресурсов — концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использо­вании которого скрыты значительные резервы и кото­рые могут быть охарактеризованы через оценку эконо­мической эффективности его использования.

Аттестациякадровые мероприятия, призванные оценить уро­вень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Видение — представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее пред­положение о путях и этапах достижения целей.

Внутрифирменное обучение — система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия (или корпора­тивных учебных центров) с привлечением собственных или внешних преподавателей и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации.

Восстановительные издержки — затраты, необходимые для заме­ны работающего сейчас работника на другого, способ­ного выполнять те же функции. Состоят из издержек приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержек, связанных с уходом работаю­щего работника.

Гуманистический подход к управлению — подход, рассматри­вающий организацию как культурный феномен.

Деловая этика — совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Вклю­чает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в це­лом, моральные принципы членов организации, мораль­ный климат в организации, нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

Деловой этикет — установленный порядок поведения в опреде­ленной социальной сфере, а именно — в сфере произ­водства и управления.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организа­ции, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Доктрина командного менеджмента — подход, ориентированный на стимулирование творческой активности групповой дея­тельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и куль­турное творчество работников, их непосредственное уча­стие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использова­ние индивидуального и группового потенциалов. Может эффективно применяться при наличии зрелой партиципативной организационной культуры.

Доктрина контрактации индивидуальной ответственности — под­ход, ориентированный на стимулирование индивиду­ального профессионального развития специалистов, за счет включения личной заинтересованности и персо­нальной ответственности. Применение доктрины наце­лено на то, чтобы повысить предпринимательскую ак­тивность работников и сделать предприятие более кон­курентоспособным. Благоприятной средой для реализа­ции доктрины являются организации, в которых доми­нирует предпринимательская организационная культура.

Доктрина научного управления (научной организации труда) — технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности  крупномасштабных  производственных систем. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует бюрокра­тическая организационная культура.

Доктрина «X» — этическая доктрина рассмотрения человека в организации по аналогии с элементом механизма.

Доктрина «Y» — этическая доктрина рассмотрения человека в организации как личности, имеющей собственную мо­тивацию, ориентированную на продуктивную деятель­ность, способной понять и принять общие ценности организации. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует органическая организационная культура.

Доктрина человеческих отношений — гуманитарный подход, ориентированный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касаю­щихся их производственной деятельности, использова­ние позитивных эффектов групповой организации.

Долговременный расчет численности персонала — количественная и качественная оценка потребности в кадрах на период более трех лет, учитывающая планы развития организа­ции, динамику профессионального состава, изменение технологии деятельности и другие внутренние и внеш­ние параметры.

Задачи кадровой службы — представления о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом условий су­ществования организации.

Закрытая кадровая политика — характеризуется непроницаемо­стью для нового персонала на средних и высших уров­нях управления; организация ориентируется на включе­ние нового персонала только с низшего должностного уровня, далее замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Издержки набора и отбора — все затраты по привлечению и оценке кандидатов, отнесенные на счет одного успеш­ного (отобранного и нанятого) кандидата.

Индивидуальная стоимость работника — оценка предполагаемого объема услуг, который ожидается от работника в данной организации, соотнесенная с оценкой вероятности того, что работник останется работать в данной организаций.

Интересы — осознаваемые субъектом формы проявления его потребностей, альтернативное разнообразие потребно­стей в конкретных жизненных обстоятельствах.

Инцидент (деятельностный) конфликта — повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по пово­ду различия интересов, ценностных ориентации.

Инцидент (информационный) конфликта — событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействую­щих (прямо или косвенно) субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.

Источники привлечения персонала — способы найма, рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы рас­пространения информации об имеющихся вакансиях, способы привлечения внимания потенциальных канди­датов и специальные способы работы с сегментами рынка рабочей силы.

Кадровая информация — определенным образом организован­ное множество данных о персонале организации.

Кадровая политика — 1) система правил и норм (которые долж­ны быть осознаны и определенным образом сформули­рованы), приводящая человеческий ресурс в соответст­вие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвиже­ние — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); 2) набор кон­кретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей в организа­ции, может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводимые с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Кадровый менеджмент — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить: опе­ративный уровень управления (доминирует кадровая ра­бота), тактический уровень управления (доминирует управление персоналом, стратегический уровень управ­ления (доминирует управление человеческими ресурса­ми), политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой поли­тики). Исторически генезису каждого уровня кадрового менеджмента соответствует своя модель кадрового ме­неджмента (см. Модели кадрового менеджмента), а на политическом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадровой политики к активной.

Кадровый резерв — группа руководителей и специалистов, обла­дающих способностью к управленческой деятельности, от­вечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших сис­тематическую целевую квалификационную подготовку.

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должно­стным или профессиональным ростом.

Карьерограмма — перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий опти­мальное развитие профессионала для занятия им опре­деленной позиции в организации. Карьерограмма — это формализованное представление о том, какой путь дол­жен пройти специалист для того, чтобы получить необ­ходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Коммуникация — информационное взаимодействие субъектов, характеризуемое следующими признаками: суверените­том участников взаимодействия; суверенитетом их цен­ностных ориентаций, интересов, представлений об объ­екте взаимодействия и отношения к нему; технологиче­ской обеспеченностью равноправного информационного обмена; технологической обеспеченностью равного уровня информационной полноты знаний о ситуации и объекте взаимодействия.

Конкурс при приеме на работу — кадровое мероприятие, при­званное сопоставить между собой кандидатов на работу в одной должности и соотнести их качества с требова­ниями должности.

Конфликт — процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориента­ций. Начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как про­цесс развития взаимодействия субъектов от конфронта­ции к коммуникации.

Конфликтная ситуация — развитие конфликта в конкретный временной период.

Конфликтность личности — готовность личности к конфликтам, степень ее вовлеченности в развитие конфликтов.

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, при­нимаемые, большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регла­ментирует поведение человека и дает возможность прогно­зировать его реакции в критических ситуациях.

Корпоративный этический кодекс — составленный и утвержден­ный в фирме регулятивный документ, который включа­ет положения, отражающие принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам и потребителям.

Кризис в конфликте — период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов (псевдофаза, возникающая внутри одной из трех фаз конфликта) — такое взаимо­действие субъектов, при котором не происходит посту­пательного перехода от фазы к фазе (например, дли­тельная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат к преды­дущей фазе).

Менеджер по персоналу — специалист, призванный эффектив­но использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации.

Методы оценки труда — способы количественного и качествен­ного измерения трудового участия работников в дея­тельности организации и сопоставления с заданными нормами труда. Для оценки труда могут использоваться различные подходы, ориентированные на анализ пове­дения работников, измерение объема производствен­ного продукта, соблюдение заданных правил и норм.

Миссия — цель деятельности организации, ориентированная в будущее.

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу: 1) как попечитель своих ра­ботников, помогающий линейным руководителям про­водить эффективную политику корпорации в отноше­нии наемных работников; 2) как специалист по трудо­вым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление администра­тивного контроля за соблюдение наемными работника­ми условий трудового договора, учет должностных пе­ремещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами; 3) как «архитектор кадрового потенциала» организации, играющий веду­щую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляю­щих кадрового потенциала организации.

Модели компетентности — инструмент разработки индивиду­альных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях: приспособление к сложившейся в организации корпора­тивной культуре; овладение знаниями, умениями, навы­ками, необходимыми для успешной работы в специали­зированной профессиональной сфере деятельности.

Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных че­ловеком и служащих для внутренней оценки своих по­ступков.

Недирективные методы сокращения персонала — способ несило­вого доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей рабо­ты, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоле­ние негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.

Нормирование — мероприятие по оценке количества труда, ко­торое должно быть реализовано в рамках заданной тех­нологии.

Обучение персонала — кадровая программа развития персона­ла, ориентированная на передачу новых знаний по важ­ным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта пове­дения в профессионально значимых ситуациях.

Общественность организации — все субъекты, взаимодействую­щие с организацией, как из вне ее, так и внутри (как-то: собственники организации, ее персонал, реальные и потенциальные клиенты, партнеры, конкуренты, обще­ственные и государственные структуры, органы власти и управления).

Оперативный расчет численности персонала — оценка потребности в кадрах на период от нескольких месяцев до одного года.

Организатор — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в за­данных условиях.

Организационная культура — интегральная характеристика ор­ганизации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке опре­деленной типологии.

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия струк­турного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Организация — 1) строение чего-либо; 2) совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный институт; 3) деятельность по налажи­ванию, устройству, упорядочиванию, оптимизации рабо­ты других.

Органический подход к управлению — рассмотрение организа­ции аналогично живой системе, существующей в окру­жающей среде.

Открытая кадровая политика — характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу лю­бого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях.

Оценка кандидатов при приеме на работу — специализированные мероприятия, направленные на анализ соответствия кан­дидатов (их знаний, умений, профессионально важных ка­честв) требованиям должности и условиям работы.

Оценка качества найма — анализ эффективности затрат, поне­сенных при привлечении, оценке кандидатов и адапта­ции новых сотрудников организации.

Оценка потребности в персонале — определение количественных и качественных характеристик персонала, в котором организация нуждается.

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия ко­личества и качества труда требованиям технологии про­изводства.

Паблик рилейшнз, PR — деятельность по организации и обес­печению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, го­сударства...) со своей общественностью.

Парадигмы конкурса — подход, фиксирующий цели и специфи­ческие методические приемы организации и проведения конкурса при приеме на работу при замещении вакант­ной должности.

Парадигмы управления персоналом (в XX в.) — правила, нормы мышления и деятельности, образцы поведения, опреде­ляющие стиль взаимоотношений, которые складываются в организации между работодателями, менеджерами и рядовыми работниками.

Пассивная кадровая политика — связана с отсутствием у руко­водства организации выраженной программы действий в отношении персонала и сведением кадровой работы к ликвидации негативных последствий.

Первоначальные издержки — затраты на формирование кадро­вого состава предприятия — поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

Персонал — совокупность всех человеческих ресурсов, которы­ми обладает организация.

Планирование карьеры — процесс сопоставления потенциаль­ных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планирование потребности в персонале — кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и ка­чественной потребности в персонале, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какого персонала потребуется организации.

Политика организации — система правил, в соответствии с ко­торыми ведет себя система в целом и по которым дей­ствуют люди, входящие в эту систему.

Потребность — объективная нужда субъекта (человека, органи­зации, социальной группы, социума) в чем-либо необ­ходимом для поддержания его жизнедеятельности. По­требности выступают источником его активности.

Превентивная кадровая политика — характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее.

Призвание — одно из оснований выбора профессии, являющее­ся синтетической характеристикой, выражающей сте­пень удовлетворенности человека своим делом.

Программы этического тренинга — особые программы внутрифир­менной подготовки, направленные на формирование на­выков оценки этических дилемм и принятия сложных эти­ческих решений в критических обстоятельствах.

Производительность — количественная характеристика выпол­няемой персоналом работы, связанной с уровнем эф­фективности труда.

Пропаганда — информационная деятельность субъекта, направ­ленная на создание движения его сторонников, через обеспечение собственного приоритета в диалоге с обще­ственностью, предполагающая при необходимости со­крытие фактов и прямую дезинформацию.

Профессиональная этика — совокупность принципов, объеди­няющая ряд исполнителей общей деятельности.

Профессиональный долг — определенное самоограничение, имеющее целью достижение профессионального успеха и реализации личности.

Профессия — труд, выступающий для каждого человека в виде ограниченной сферы деятельности, требующей опреде­ленной подготовки.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами по созданию социаль­ных условий, обеспечивающих, в случае их возникнове­ния, бескризисный и быстрый переход к политической фазе, а затем и к управленческой.

Процедуры изменений — процесс подготовки и проведения трансформации значимых элементов корпоративной культуры.

Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресур­сов, которые могут быть использованы при выполнении работы и создании конечного продукта.

Реактивная кадровая политика — характерна для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симпто­мами негативного состояния в работе с персоналом и предпринимает меры по локализации проблем.

Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации.

Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функ­ции работы с персоналом в ходе выполнения собствен­ных управленческих функций.

Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчи­ненными поставленных задач.

Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей.

Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного под­хода в менеджмент. В системном менеджменте управ­ляемая деятельность анализируется по четырем основ­ным категориям: процессы деятельности, функциональ­ные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимо­связь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются сис­темной организацией самого менеджмента и его роле­вой специализацией.

Ситуация равновесия в конфликте — состояние, при котором одновременно обеспечиваются интересы всех участни­ков конфликта.

Стадия и цикл развития организации — описательные характери­стики организации, рассматриваемой в логике процес­суальности и стадийности развития, фиксирующие осо­бенности целей и ценностей, присущих организации в определенный период своего развития.

Стратегия организации — представление управленческого пер­сонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Стратегия управления персоналом — специфический набор ос­новных принципов, правил и целей работы с персона­лом, конкретизированный с учетом типов организаци­онной стратегии, организационного и кадрового потен­циала, а также типа кадровой политики.

Структура — архитектоника, наличие отдельных частей и соот­ношения между ними, степень жесткости/гибкости ор­ганизационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Теория использования трудовых ресурсов — концепция кадро­вого менеджмента, развивающаяся в рамках экономиче­ского подхода к управлению и сводящая кадровые функ­ции к техническому (инструментальному) обучению, (овладению трудовыми приемами), а не к развитию и управленческой подготовке.

Теория человеческого капитала — концепция, рассматривающая человеческую составляющую организации в терминах стоимости и цены.

Технология — способ преобразования сырья в искомые продук­ты и услуги, механизм работы организации по превра­щению исходных элементов труда в итоговые результа­ты, являющиеся целью деятельности организации.

Управленец — одна из ролей менеджера в рамках системного под­хода, связанная с ответственностью за разработку и реали­зацию программ функционирования и развития организа­ции, достижение поставленных перед ней целей.

Управление конфликтом — деятельность, способствующая бес­кризисному развитию конфликта.

Управление человеком — концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках гуманистического подхода к управлению, ориентирована на рассмотрение кадровых функций в их целостности. Концепция предполагает, что управление должно ориентироваться на специфиче­ские человеческие особенности — дух сотрудничества, взаимозависимость, рассмотрение организации как се­мьи, необходимость партнерских отношений.

Управление — процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Тип управления — это характеристика того, как принима­ются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.

Управленческая команда — группа управленцев предприятия, объединенная общей деятельностью, разделяющая об­щие цели и представления о способах их достижения.

Управленческая форма — описательная характеристика способа принятия управленческих решений.

Уровни изменений — ступени трансформации значимых элемен­тов корпоративной культуры (знаний, отношений, индивидуального или группового поведения), описанные в языке затрат на их реализацию.

Факторы проектирования организации — параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

Факторы, влияющие на процесс набора кандидатов на работу — параметры, внешней или внутренней среды, которые необходимо учитывать при разработке программы набо­ра (привлечения и оценки) кандидатов на работу.

Финансы — все денежные и другие средства, которыми распо­лагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности.

Ценностные ориентации — вырабатываемые в ходе жизни пред­ставления, которые, проецируясь на потребности, иерархизируют их и формируют ценности.

Экономический подход к управлению — подход, в соответствии с которым организация означает упорядоченность от­ношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности органи­зация — это набор механических отношений, и действо­вать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Элементы корпоративной культуры — части, составляющие кор­поративную культуру конкретной организации: цель, программа, клиенты и партнеры, специфика деятельно­сти, особенности персонала, правила и нормы поведе­ния сотрудников в организации и во вне.

Элементы организации — подструктуры, части, составляющие организации, задающие ее неповторимость, отличие от всех других.

Этапы проектирования кадровой политики — последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпо­ративной культурой и закреплению в специфических кадровых инструментах.

Этикет — установленный порядок поведения в определенной со­циальной сфере: придворный, дипломатический, военный, этикет высшего общества, церковный, спортивный.

Оглавление

 

От авторов..................................................................................................................................................................................... 2

I. Основы организации и управления персоналом...................................................................................................................... 3

Глава 1. Управление персоналом в системе современного менеджмента........................................................................ 3

1.1 Парадигмы управления персоналом в XX в................................................................................................................... 4

1.2. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента.......................................... 4

1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента............................................................... 6

1.4. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами..................... 8

1.5. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.......................................................................................................................... 13

1.6. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу.............................................................................. 17

1.7. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу............................................................................... 19

Глава 2. Организационный контекст управления персоналом........................................................................................... 30

2.1. Элементы организации..................................................................................................................................................... 30

2.2. Жизненные стадии и циклы организации..................................................................................................................... 40

II. Концепции управления персоналом......................................................................................................................................... 45

Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом...................................................................................................... 46

3.1. Экономический подход..................................................................................................................................................... 46

3.2. Органический подход........................................................................................................................................................ 47

3.3. Гуманистический подход................................................................................................................................................. 50

3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности............................................................... 52

Глава 4. Концепция "человеческого капитала"...................................................................................................................... 56

4.1. Теория человеческого капитала..................................................................................................................................... 57

4.2. Концепция "Анализ человеческих ресурсов"............................................................................................................. 58

4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника................................................................................................... 61

4.4. Стохастическая позиционная модель............................................................................................................................ 62

Практикум................................................................................................................................................................................... 66

III. Стратегии управления персоналом.......................................................................................................................................... 68

Глава 5. Кадровая политика......................................................................................................................................................... 68

5.1. Типы кадровой политики.................................................................................................................................................. 69

5.2. Этапы построения кадровой политики......................................................................................................................... 71

5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия............................................................................................................. 73

5.4. Условия разработки кадровой политики...................................................................................................................... 75

Практикум................................................................................................................................................................................... 77

Глава 6. Управление персоналом развивающейся организации........................................................................................ 78

6.1. Стадия формирования организации.............................................................................................................................. 79

6.2. Стадия интенсивного роста организации..................................................................................................................... 84

6.3. Стадия стабилизации.......................................................................................................................................................... 88

6.4. Стадия спада (ситуация кризиса).................................................................................................................................... 92

Практикум................................................................................................................................................................................... 95

IV. Технологии и методы управления персоналом.................................................................................................................. 101

Глава Х. Методы формирования кадрового состава.......................................................................................................... 101

7.1. Проектирование структуры организации.................................................................................................................. 101

7.2. Оценка потребности в персонале................................................................................................................................. 110

7.3. Анализ кадровой ситуации в регионе......................................................................................................................... 112

7.4. Анализ деятельности. Должностные инструкции..................................................................................................... 113

7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию................................................................................................ 117

7.6. Оценка кандидатов при приеме на работу................................................................................................................. 122

7.7. Конкурсный набор персонала на работу................................................................................................................... 126

7.8. Адаптация персонала...................................................................................................................................................... 133

Практикум................................................................................................................................................................................. 137

Глава 8. Методы поддержания работоспособности персонала........................................................................................ 140

8.1. Повышение производительности и нормирование труда...................................................................................... 141

8.2. Оценка труда...................................................................................................................................................................... 144

8.3. Аттестация персонала..................................................................................................................................................... 150

8.4. Формирование кадрового резерва............................................................................................................................... 153

8.5. Планирование карьеры................................................................................................................................................... 157

8.6. Разработка программ стимулирования труда........................................................................................................... 162

8.7. Обучение персонала........................................................................................................................................................ 167

Практикум................................................................................................................................................................................. 172

Глава 9. Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры.......................................................... 172

9.1. Формирование управленческих команд..................................................................................................................... 174

9.2. Кадровый аудит................................................................................................................................................................. 183

9.3. Недирективные методы сокращения персонала....................................................................................................... 188

9.4. Реформирование организаций..................................................................................................................................... 191

9.5. Управление персоналом кризисного предприятия.................................................................................................. 195

Практикум................................................................................................................................................................................. 199

Глава 10. Конфликт как инструмент развития....................................................................................................................... 202

10.1. Исторический экскурс в конфликтологию............................................................................................................... 203

10.2. Что же такое конфликт?................................................................................................................................................ 204

10.3. Основные понятия.......................................................................................................................................................... 207

10.4. Как быть с деструктивностью?.................................................................................................................................... 212

10.5. Когда начинается конфликт?....................................................................................................................................... 212

10.6. Что делать с конфликтом?............................................................................................................................................ 214

10.7. Конфликт в организации............................................................................................................................................... 216

10.8. Паблик рилейшнз и управление коммуникацией в конфликте........................................................................... 220

Практикум................................................................................................................................................................................. 224

Рекомендуемая литература....................................................................................................................................................... 228

Словарь понятий........................................................................................................................................................................... 229

 

Учебник

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Под редакцией

Базарова Тахира Юсуповича, Еремина Бориса Львовича

Редактор Г.А. Кяебче

Корректор Л.И. Танина

Оформление художника А. В. Лебедева

Оригинал-макет изготовлен в издательском

объединении "ЮНИТИ" О.В. Белынской

Лицензия № 071252 от 04.01.96

Подписано в печать 15.06.98. Формат 60х88 1/16

Усл. печ. л. 26,5. Тираж 10000 экз. (1-й завод — 5000)

Заказ 916

Издательство «Банки и биржи»

Издательское объединение «ЮНИТИ»

Генеральный директор В.Н. Закайдзе

123298, Москва, Тепличный пер., 6 Тел. (095) 194-00-15. Тел./факс (095) 194-00-14

Е.mail: [email protected]

Отпечатано в ГУП ИПК «Ульяновский Дом печати»

432601, г. Ульяновск, ул. Гончарова, 14


Начало
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214] в начало