Info Business

infobusiness

От идеи до бизнеса

Богатые гонятся за богатством, бедные - за богатыми. - Т. Фуллер

* Тарасов В.К.  Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л., 1989.

 

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней) и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодейст­вие с кандидатами.

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними сис­темами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической полити­кой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три груп­пы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2—3 часа отводится на работу в под­группах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 — 10-минутный доклад. По каждому докла­ду развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) — рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происхо­дит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампа­ния", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных про­блем предприятия:

• формирование стратегии развития предприятия (без но­вой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

• выявление основных производственных проблем пред­приятия;

• формирование консолидированных групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной психологической помощи и поддерж­ки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного моделирования это технология, ори­ентированная на решение конкурсных задач в условиях соци­ально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи кон­курсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток — в длитель­ности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к за­даче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на из­бранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработ­чикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражать­ся в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы — круга с долями. В зависи­мости от их сочетания возможно включение процедур, исполь­зуемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доми­нировании этих управленческих форм.

 

 

 

Процедуры и методы

Пара­дигма

Тес­тиро­вание

Роле­вые игры

Си-туа-

цион-

Груп­повая дис­

Собе­седо­вание

Пуб­личное выс­

Опрос об-щест-

Анализ доку­мен­

Оцен­ка рефе­

Экс­перт­ный

 

 

 

 

 

 

ное моде­

куссия

 

 

тупле­ние

вен-ного

тов

ратов

опрос

 

 

 

 

 

 

лиро­вание

 

 

 

 

 

 

мнения

 

 

 

 

 

 

Подбор

0

-

-

-

+

-

-

+

0

+

Выборы

-

-

-

+

0

+

+

0

-

-

Отбор

+

+

+

+

0

+

0

+

+

+

 

Приняты обозначения:

"+" — оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

"—" — несовместимость с парадигмой использования данной проце­дуры;

"0" — незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципа­ми: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуа­ции имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом из­бранных парадигм проведения конкурса.

Мероприятия основного этапа конкурса:

Мероприятие основного этапа конкурса

Парадигма конкурса

Подбор

Отбор

Выборы

Процедуры, используемые для сбора

 

 

 

 

 

 

информации о кандидатах:

 

 

 

 

 

 

психологическое тестирование

0

+

ролевые игры

0

0

ситуационное моделирование

0

0

групповая дискуссия

0

0

собеседование

+

0

публичное выступление

+

+

опрос общественного мнения

0

+

экспертный опрос

+

+

Подведение промежуточных итогов

0

+

Представление итогов в конкурсную комиссию Принятие конкурсной комиссией ре­шения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу кон­курса

0

 

 

0

+

 

 

+

+

 

 

 

Заключительный этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии канди­датов на должность).

Целесообразно включение мероприятий заключительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения:

Мероприятие заключительного

Парадигма конкурса

этапа конкурса

Подбор

Отбор

Выборы

Подведение итогов

+

+

+

Оглашение результатов

0

+

+

Оповещение общественности

0

+

+

Прием и рассмотрение апелляций

+

Утверждение результатов

+

+

0

 

7.8. Адаптация персонала

Неделю тому назад состоялся вечер "Общества спа­сания на водах", о чем свидетельствовал также ло­зунг на стене: Дело помощи утопающим—дело рук самих утопающих

И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев

 

Цели и этапы адаптации

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного пове­дения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика по­казывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение пер­вого года, приняли это решение уже в первый день своего пре­бывания в новой организации. Как правило, новичок в органи­зации сталкивается с большим количеством трудностей, основ­ная масса которых порождается именно отсутствием информа­ции о порядке работы, месте расположения, особенностях кол­лег и т.д. То есть специальная процедура введения нового со­трудника в организацию может способствовать снятию боль­шего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творче­ский потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, мо­жет многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом. Обычно обязанности ме­жду ними распределяются следующим образом:

Функции и мероприятия

Обязанности

по ориентации

непосредственного

менеджера

 

руководителя

по персоналу

Составление программы

 

 

ориентации

Выполняет

Ассистирует

Ознакомление новичков с

 

 

фирмой и ее историей, кад­

 

 

ровой политикой, условиями

 

 

 

 

труда и правилами

 

Выполняет

Объяснение задач и требова­

 

 

ний к работе

Выполняет

 

Введение работника в рабо­

 

 

чую группу

Выполняет

 

Поощрение помощи нович­

 

 

кам со стороны опытных

 

 

работников

Выполняет

 

 

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагива­ются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

• традиции, нормы, стандарты;

• продукция и ее потребители, стадии доведения про­дукции до потребителя;

• разнообразие видов деятельности;

• организация, структура, связи компании;

• информация о руководителях.

2. Политика организации:

• принципы кадровой политики;

• принципы подбора персонала;

• направления профессиональной подготовки и повы­шения квалификации;

•   содействие работникам в случае привлечения их к су­дебной ответственности;

•   правила пользования телефоном внутри предприятия;

•   правила использования различных режимов рабочего времени;

•   правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

   нормы и формы оплаты труда и ранжирование работ­ников;

•   оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

   страхование, учет стажа работы;

•   пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

•   поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

•   возможности обучения на работе;

•   наличие столовой, буфетов;

•   другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

   места оказания первой медицинской помощи;

•   меры предосторожности;

•   предупреждение о возможных опасностях на производстве;

•   правила противопожарной безопасности;

•   правила поведения при несчастных случаях и порядок   оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

•   сроки и условия найма;

•   назначения, перемещения, продвижения;

•   испытательный срок;

•   руководство работой;

•   информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

•   права и обязанности работника;

•   права непосредственного руководителя;

•   организации рабочих;

•   постановления профсоюзов и политика компании;

•   руководство и оценка исполнения работы;

•   дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

• коммуникация: каналы коммуникации, почтовые мате­риалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

организация питания;

• наличие служебных входов;

• условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

• стоимость оборудования;

• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководите­лем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специаль­ной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

• направления деятельности;

• взаимоотношения с другими подразделениями;

• взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых ре­зультатов;

• разъяснение важности данной работы, как она соотно­сится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

• нормативы качества выполнения работы и основы оцен­ки исполнения;

• длительность рабочего дня и расписание;

• дополнительные ожидания (например, замена отсутст­вующего работника).

3. Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

• отношения с местными и общегосударственными ин­спекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

•   информирование о несчастных случаях и опасности;

•   гигиенические стандарты;

•   охрана и проблемы, связанные с воровством;

•   отношения с работниками, не принадлежащими к дан­ному подразделению;

•   правила поведения на рабочем месте;

   вынос вещей из подразделения;

•   контроль за нарушениями;

•   перерывы (перекуры, обед);

•   телефонные переговоры личного характера в       рабочее время;

•   использование оборудования;

•   контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.*

 

[...]
Начало
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]