Info Business

infobusiness

От идеи до бизнеса

Самая высокая, самая чистая идея становится низкой и ничтожной, как только она дает мелкой личности власть совершать ее именем бесчеловечное. - С. Цвейг

* Schultz Т. Investment in Human Capital. — N.Y., 1971.

 

Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически корректный под­счет экономической эффективности образования. Для опреде­ления дохода, например, от высшего образования из пожиз­ненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались по­жизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней шко­лы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента со­держат "упущенные заработки", т.е. доход, недополученный учащимися за годы учебы. По существу, потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обуче­ние, и являются альтернативными издержками его использова­ния. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение до­ходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12—14% годовой прибыли.

4.2. Концепция "Анализ человеческих ресурсов"

Любопытная вещь — никто никогда не страдает морской болезнью на суше. В море вы видите множе­ство больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ни один человек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Куда скры­ваются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки людей, которыми кишит каждое судно, — это для меня тайна.

Джером К. Джером. Трое в лодке

 

Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь­зования теории человеческого капитала на корпоративном уровне — концепция "Анализ человеческих ресурсов" — АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к пер­соналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характе­ризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позво­ляющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и су­ществующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обыч­ного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько де­сятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста — как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчет­ном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

• предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

• обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

• мотивировать руководителей думать о людях не как о за­тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об ак­тивах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ре­сурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как на­бор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках от­дельных функций можно представить следующим образом.

Работа с персоналом

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюдже­та приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менед­жеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас­пределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожи­даемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой полити­ки, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению "сделать-или-купить" в производст­венной сфере.

Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три пере­менные: производительность (назначение наиболее квалифици­рованного для данной работы человека), развитие (дать воз­можность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким обра­зом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредст­венно связана с проблемой сохранения и увеличения ее чело­веческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сде­ланные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привле­чение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человече­ского капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, мог­ла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человече­ского капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением про­фессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот по­казатель имеет значительные недостатки:

• текучесть отражает случившиеся события, на которые ру­ководство уже не может повлиять. Поэтому она не может ис­пользоваться для ранней диагностики проблемы;

• уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя­занных с текучестью, измеряя определенные индикаторы со­стояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо­нала является по сути суррогатным способом измерения инди­видуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР дол­жен обеспечить менеджера точными данными об индивидуаль­ной ценности, выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытают­ся связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала — процесс использования труда ра­ботников для достижения целей организации. АЧР мог бы соз­дать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация стоимости челове­ческих активов организации. Критерием подобной оценки раз­личных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как отбор, расстановка, развитие, оценка и т. д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов орга­низации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

Определение издержек

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простjты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимо­сти ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более — их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Су­ществует множество концепций издержек в разных разделах экономической науки, но в общем издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и ак­тивную (то, что способно принести будущую пользу — доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются по­нятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной ли­нии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек иллюстрирует рис. 4.1. Важно отметить, что их состав зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчи­тываются, и, наконец, доступности данных.

Рис. 4.1. Состав первоначальных издержек на персонал

 

Издержки набора и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошед­ших собеседование кандидатов приняты только двое, то из­держки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабо­чего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Издержки ориентации и формальной подготовки. Под ориен­тацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на ра­бочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в на­чале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового спе­циалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 4.2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные за­траты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с мо­мента принятия решения об увольнении и его коллег.

Рис. 4.2. Состав восстановительных издержек на персонал

В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же про­фессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки отно­сятся не к личности работника, а к его рабочему месту, пози­ции в организации. Называются они позиционными. Но ушед­ший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными из­держками. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно ис­пользуются позиционные издержки замещения.

4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника

Так что же делать? — забеспокоился Балага­нов. — Как снискать хлеб насущный?

— Надо мыслить, — сурово сказал Остап. — Ме­ня, например, кормят идеи. Я не протягиваю лапу за кислым исполкомовским рублем. Моя наметка пошире. Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги. Скажите, какая сумма вам нравится?

И. Ильф, Е. Петров. Золотой теленок

 

Хотя использование первоначальных или восстановитель­ных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка довольно условна и приближенна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, мо­гут впоследствии обладать совершенно разной производитель­ностью, а значит, и разной ценностью для организации.

Экономическая теория стоимости основывается на предпо­сылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресур­сов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать, стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сего­дняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и дохо­дов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организа­ции свои услуги и приносить доход, т. е. срока работы в дан­ной организации.

Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей.*

 

[...]
Начало
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] [41] [42] [43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [50] [51] [52] [53] [54] [55] [56] [57] [58] [59] [60] [61] [62] [63] [64] [65] [66] [67] [68] [69] [70] [71] [72] [73] [74] [75] [76] [77] [78] [79] [80] [81] [82] [83] [84] [85] [86] [87] [88] [89] [90] [91] [92] [93] [94] [95] [96] [97] [98] [99] [100] [101] [102] [103] [104] [105] [106] [107] [108] [109] [110] [111] [112] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120] [121] [122] [123] [124] [125] [126] [127] [128] [129] [130] [131] [132] [133] [134] [135] [136] [137] [138] [139] [140] [141] [142] [143] [144] [145] [146] [147] [148] [149] [150] [151] [152] [153] [154] [155] [156] [157] [158] [159] [160] [161] [162] [163] [164] [165] [166] [167] [168] [169] [170] [171] [172] [173] [174] [175] [176] [177] [178] [179] [180] [181] [182] [183] [184] [185] [186] [187] [188] [189] [190] [191] [192] [193] [194] [195] [196] [197] [198] [199] [200] [201] [202] [203] [204] [205] [206] [207] [208] [209] [210] [211] [212] [213] [214]